Cuando la gente escucha títulos como gestión de operaciones, product operations o similares, muchas veces lo primero que imagina es a personas que diseñan un manual sobre cómo debe actuar el equipo, lo entregan y luego se dedican a llamar la atención a quienes no lo cumplen.
Para romper un poco con esa imagen, vale la pena aclarar algo: este rol está profundamente relacionado con la gestión de proyectos. De hecho, quienes trabajan en operaciones necesitan prácticamente todas las habilidades de un Project Manager.
La diferencia está en el foco. Mientras un Project Manager suele estar concentrado en proyectos específicos, con objetivos, plazos y entregables bien definidos, alguien que se dedica a operaciones necesita involucrarse de manera transversal. No para controlar, sino para comprender cómo se trabaja realmente, cómo se conectan los procesos entre sí y qué está afectando al desempeño general del equipo. Un rol de gestión de proyectos normalmente se concentra en iniciativas específicas, con un inicio y un fin claros. En cambio, alguien en operaciones necesita meterse un poco en todo. Y no por desorden, sino por necesidad: para poder entender realmente cómo se trabaja, cómo fluyen los procesos y qué está limitando el crecimiento.
El rol de quienes participan en la gestión de operaciones es diverso por definición. Se trabaja con ingeniería, con producto, con legal y con otras áreas, pero sobre todo se cumple una función clave: ser la voz del cliente dentro de la empresa. Eso implica tomar feedback real, muchas veces proveniente del soporte o del uso diario de las soluciones, y transformarlo en información accionable para la toma de decisiones.
La mejora de procesos no es una idea abstracta. Es observar datos, métricas y conversaciones para entender qué tan efectivo es el proceso actual, dónde se pierde tiempo, dónde se genera fricción y cómo hacerlo más eficiente, incluso en términos de costos. No se trata solo de cambiar por cambiar, sino de medir, analizar y ajustar.
A veces, las oportunidades de mejora no están en hacer más, sino en hacer mejor. Un buen ejemplo está en definir estrategias orientadas a mejorar el First Contact Resolution (FCR), en lugar de asumir que la empresa debe empezar a contratar cada vez más personas.
Cuando no existe una base sólida, el trabajo no solo aumenta: se multiplica. Los casos que no se resuelven en el primer contacto suelen volver una y otra vez, generando hasta el doble o el triple de carga operativa. Lo que parece un problema de capacidad termina siendo, en realidad, un problema de proceso.
Desde operaciones, el foco está en atacar la causa raíz: mejorar flujos, documentación, herramientas y alineación entre equipos para que los problemas se resuelvan correctamente desde el inicio. De lo contrario, sumar personas solo sostiene el problema en el tiempo y hace que el crecimiento sea cada vez más difícil de escalar.
Por eso, parte del trabajo es revisar constantemente:
- Cómo se documenta,
- Cómo se comunican los acuerdos,
- Qué herramientas se usan,
- Y si esas herramientas realmente ayudan o solo agregan complejidad.
La mejora continua es más una mentalidad que un proceso formal. Incluso cuando algo parece estar funcionando bien, en tecnología siempre hay margen para mejorar. Los productos cambian, se agregan funcionalidades y los usuarios empiezan a utilizarlos de formas que no estaban previstas.
Cuando un producto sale al mundo real, es clave poder dejar el ego de lado y observar qué pasa de verdad. Ajustar procesos, redefinir métricas y volver a alinear equipos es parte del trabajo operativo.
En entornos tecnológicos, donde todo evoluciona rápido, no revisar los procesos implica quedarse atrás. Un proceso que no se mejora a tiempo puede transformarse en la causa principal de que la empresa no pueda seguir creciendo.
