En la gestión organizacional, los proyectos no existen de forma aislada. Un project manager no solo interactúa diariamente con su equipo, sino que también forma parte de un ecosistema más amplio dentro de la empresa. Además de los proyectos, las organizaciones pueden gestionar programas y portafolios, dependiendo de su tamaño, estructura y nivel de madurez. Un proyecto es un esfuerzo puntual con un objetivo específico; un programa es un conjunto de proyectos relacionados; y un portafolio agrupa proyectos y programas a nivel organizacional. Los proyectos pueden formar parte de programas, y los programas pueden integrarse dentro de un portafolio, aunque esto no ocurre en todos los casos. En algunas empresas, los proyectos existen como iniciativas independientes sin estar formalmente agrupados.
Cuando los proyectos forman parte de una iniciativa mayor, pueden transformarse en programas. El éxito de proyectos, programas y portafolios, ya sea de manera individual o conjunta, depende de la mejora continua. Cada uno de estos niveles de gestión tiene responsables distintos, con enfoques y responsabilidades específicas. El project manager se encarga de la gestión de proyectos individuales y trabaja con entregables concretos y de corto plazo. Su responsabilidad principal es asegurar la correcta ejecución del proyecto y aplicar mejoras continuas dentro de su alcance.
El program manager, en cambio, supervisa un conjunto de proyectos relacionados y puede coordinar el trabajo de varios project managers. Su enfoque está puesto en los objetivos de negocio de mediano y largo plazo. Las mejoras que identifica no se limitan a un solo proyecto, sino que buscan optimizar el desempeño del conjunto de proyectos que conforman el programa. Por su parte, el portfolio manager gestiona un conjunto de proyectos y programas desde una perspectiva estratégica, proporcionando una visión centralizada de la gestión y asegurando que las iniciativas estén alineadas con los objetivos generales de la organización. Su responsabilidad es optimizar el uso de recursos, priorizar iniciativas y mejorar de manera continua el desempeño global del portafolio.
Dependiendo de la empresa, estos roles pueden estar claramente diferenciados o pueden coexistir en una misma persona. En organizaciones pequeñas, es común que un mismo profesional asuma responsabilidades de proyecto y de programa, mientras que en empresas más grandes suelen existir los tres niveles de gestión. La existencia de uno u otro rol no es obligatoria, sino que responde a las necesidades del negocio.
Para ilustrar esta relación, pensemos en una empresa importadora. La implementación de un sistema para el control de mercadería importada constituye un proyecto. Tiene un alcance definido, un plazo determinado y finaliza una vez que el sistema entra en operación. Sin embargo, la gestión integral de la cadena de importación no termina allí. La optimización de procesos logísticos, la mejora en la relación con proveedores internacionales y la reducción de tiempos en aduanas pueden abordarse mediante distintos proyectos relacionados. Cuando estos proyectos se coordinan bajo un mismo objetivo de negocio, pasan a conformar un programa orientado a mejorar la eficiencia operativa de la empresa importadora.
Este programa, junto con otros proyectos y programas de la empresa, como iniciativas comerciales, financieras o de expansión, forma parte del portafolio organizacional. Las mejoras que se validan en un proyecto, como un nuevo procedimiento para reducir demoras en la recepción de mercadería, pueden escalar al programa y posteriormente al portafolio, generando beneficios a nivel global. De esta manera, la mejora continua aplicada en un proyecto no impacta únicamente en un área puntual, sino que puede convertirse en una práctica extendida en toda la organización.
Comprender la diferencia entre proyecto, programa y portafolio permite entender cómo se estructura la gestión en una empresa y por qué estos niveles no compiten entre sí, sino que se complementan. Cuando trabajan de forma alineada, facilitan la toma de decisiones, la optimización de recursos y el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Ejemplo de cómo podrías categorizar:
(Créditos del ejemplo a la empresa Google.)
- Tu equipo desarrolla un sistema de generación de tickets para cubrir una necesidad específica de soporte. (PROYECTO)
- Otros equipos adoptan el sistema de generación de tickets. A partir de los buenos resultados obtenidos —reducción de costos operativos y horas de trabajo— se inicia un conjunto de iniciativas relacionadas, como la adaptación del sistema para Marketing, Operaciones y Ventas, y la mejora de procesos de soporte internos. (PROGRAMA)
- El sistema de generación de tickets, junto con otras iniciativas tecnológicas y operativas de la empresa, pasa a formar parte del portafolio organizacional, donde la dirección evalúa su impacto, prioriza inversiones y define su continuidad como solución corporativa. (PORTAFOLIO)
- Tu equipo desarrolla una capacitación para explicar la carga de trabajo y los procesos asociados al uso del sistema de tickets a otros departamentos. (PROYECTO)
- Al observar mejoras sostenidas en la productividad, el supervisor extiende la capacitación de manera periódica a todos los proyectos bajo su responsabilidad, integrándola como parte de un programa de mejora continua. (PROGRAMA)
